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UNO SPECIALE DI DUE PAGINE DEDICATO ALLA LEAN THINKING SU LOGISTICA MANAGEMENT

Data di pubblicazione 13 - 01 - 2012

Imboccare la strada del Lean Thinking non è di certo una scelta facile da intraprendere per un’azienda. Qual è stata l’esigenza che vi ha mosso verso il cambiamento?
Il Cambiamento stesso! Siamo persuasi che oggi, (anzi ieri…) era ed è necessario un approccio dinamico alla complessità delle nostre aziende, che contempla il cambiamento come necessità stringente. Siamo certi che, come recita il famoso detto “chi si ferma è perduto”, ed oggi più di ieri, “chi si ferma muore”, perché permette al mercato di evolvere senza di lui. Il sistema cliente evolve, ed il sistema fornitore DEVE fare altrettanto. Dunque evolvere ci permette di “far evolvere”.

Quale è stata la parabola che ha interessato Modulblok nella sua storia legata al Toyota Production System?
Formazione prima di ogni cosa. Così come Modulblok possiede e governa i propri processi interni di produzione e gestione, così anche il miglioramento continuo (Kaizen) deve riflettere la medesima filosofia. Abbiamo investito molto in ore di aula, sia in azienda che presso scuole accreditate di Management con il Cuoa di Vicenza, unica scuola associata in Italia al Lean Global Network.
Abbiamo avuto anche un’importante esperienza con una nota società internazionale di consulenza Lean, con la quale abbiamo strutturato l’inizio del percorso di implementazione del pensiero snello in fabbrica.
Ad oggi Modulblok è in grado di gestire cantieri di miglioramento e snellimento in maniera autonoma, forte della competenza acquisita e alla luce del know how interno.

Quali sono le condizioni necessarie per intraprendere una percorso di snellimento secondo le logiche del TPS (Toyota Production System), e le difficoltà incontrate?
Non sono molte, a dire il vero, ma a nostro vedere estremamente chiare ed importanti. Primo tra tutti: come tutti i sacri testi insegnano, un Commitment forte ed orientato al cambiamento. Significa un orientamento forte ed inequivocabile a mettersi in discussione dalle fondamenta senza nessuna presunzione preconcetta; una piena disposizione a stravolgere i paradigmi di sempre: “si è fatto sempre così…”.
Secondo: “la tenacia incrollabile di chi semina con ogni tempo, e sa attendere pazientemente il momento del raccolto”. Terzo: bisogna averne bisogno. Al di là del gioco di parole, siamo convinti che la tensione all’eccellenza, unita alla consapevolezza di una situazione congiunturale complessa sia condizione necessaria, ma ovviamente non sufficiente ad intraprendere un viaggio nel miglioramento così radicale. Come recita Jim Collin, economista statunitense, “il bene è nemico del meglio”, ovvero non ci si può accontentare della bontà quando l’obiettivo è l’eccellenza. E a questo è collegato il quarto punto.
Quarto: tensione continua. Modulblok oggi ha imparato sulla sua pelle che la sua strada verso l’eccellenza passa necessariamente attraverso una progressione fatta di mutamenti radicali coraggiosi e spesso audaci, e dell’inesorabilità del miglioramento continuo, fatto di piccoli passi, all’apparenza insignificanti.

Quali sono state le insidie e le difficoltà incontrate fino ad oggi?
Una delle prime cose cha la Lean insegna, è che il peggiore degli sprechi è quello che non si vuol riconoscere. Questo significa che non è concesso nascondersi dietro ad un filo d’erba! Pertanto le difficoltà ci sono state, e spesso legate alla complessità di gestione dei processi di cambiamento che ognuno di noi ha incontrato sulla propria strada professionale. Gli uomini hanno “velocità diverse”, ed un sistema che caratterizza ogni azienda Dantotsu, (lett. “Il primo lontano, davanti agli altri”, “eccellente”) deve prevedere che il cambiamento per i suoi uomini sia sostenibile, ma soprattutto radicalmente chiaro ed inesorabile.
L’insidia principale, invece, riteniamo sia quella di “veder calare” la tensione al miglioramento, confondendolo come una delle tante attività in calendario per l’Azienda. La Lean non è una questione di moda ma di stile, ed uno stile, quando intimamente radicato, è per sempre.

Quali sono i benefici che avete riscontrato per voi e per i vostri clienti?
I miglioramenti dei valori che tradizionalmente si misurano in questi casi sono indiscutibili: riduzioni dei tempi di setup, miglioramento della manutenibilità degli impianti e della loro affidabilità, riduzione del lead time (tempo di attraversamento) sia nei reparti produttivi, che nei processi di gestione documentale. Per quanto riguarda i nostri clienti, hanno semplicemente compreso il “valore della parola data”, e la “qualità del nostro servizio”. Se può sembrar poco…

Come misurare i benefici ottenuti in relazione ai costi sostenuti?
Uno dei temi su cui si dibatte molto, non è di certo la validità del metodo, o il fatto che poti o meno risultati (tendenzialmente eclatanti), ma la modalità di registrarli e di accostarli al conto economico. Tre riflessioni in merito.
Uno. E’ noto che spesso i risultati ottenuti sono decisamente inferiori alle possibilità, e molto spesso riconducibili a commitment non sufficientemente orientati al conseguimento degli stessi. Questo di per sé svincola costo da beneficio.
Due. L’analisi costi benefici è radicalmente legata alla fase storica di implementazione del percorso: è noto come gli start up siano momenti estremamente delicati per parlare di “convenienze”, anche se da neo Lean Thinkers percepiamo nettamente la potenza insita nella Lean traformation.
Tre. Il “valore dell’imponderabile va ponderato”; sembra una contraddizione in termini, ma una delle trasformazioni più evidenti che un tale sistema apporta, è proprio quello di trasformare radicalmente le logiche che definiscono le responsabilità e le relazioni interne alle organizzazioni. Abbiamo assistito, e ne siamo ancora oggi stupiti, a “conversioni” degne delle migliori folgorazioni sulla nota via di Damasco. Altre sono silenziose. Ma il denominatore comune rimane un orientamento a percepirsi, da parte di tutti, parte di un meccanismo sistemicamente virtuoso e orientato al miglioramento continuo. Ecco che alla domanda: “Come hanno risposto i vostri uomini alla rivoluzione Lean?”, la risposta non può che essere: l’hanno fatta loro; sia nel senso che “l’hanno interiorizzata”, che nel senso “l’hanno costruita”. E questa non è demagogia.

Cosa vi sentite di suggerire a chi volesse intraprendere tale percorso?
Una cosa è chiara. Non è in discussione il metodo, e neppure la sua applicabilità in quei contesti ove sembrerebbe impossibile: oggi la Lean approda ormai stabilmente negli ambiti dei servizi e della pubblica amministrazione.
Quattro parole: orientamento all’eccellenza, tenacia, umiltà e passione.
Il resto è solo tecnica.

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